作者：姜海舟

来源：摘编自中国友谊出版公司书籍《反常识管理》，策划方为杭州蓝狮子文化创意股份有限公司

01

认知能力：真正的管理能力

不能依靠外部赋能和个人魅力

很多管理能力只是外部赋能或个人魅力而已。真正有很强管理能力的人，他们更换公司甚至跨了行业，也总能得心应手，扭转乾坤。

比如传奇企业家稻盛和夫，52岁创办日本KDDI电信公司，该公司成为日本第二大的电信公司。功成名就以后，他78岁时又应邀重出江湖，只用了424天，就将已经申请破产的日本航空从破产边缘拉回盈利新高，并重新上市，该公司还成为当年全球利润第一、准点率第一和服务第一的航空公司。

洞察自己真正的管理能力，是长期职业发展中非常重要的一环，可以通过以下两种方法洞察自己真正的管理能力：

1.剥离组织给你的赋能；

2.剥离你的个人魅力。

• 一、剥离组织赋能

对于企业中的很多管理者，因为分工协作的缘故，就像把一个装了水的木桶放在注满水的大水池里，大多数人的能力长板是高于水面的，也就是能够符合企业的需求的。

就算有几块板是缺失的，因为水池的存在，也不会显出这里有短板在漏水。只有当你被迫浮出水面去面临真正的管理挑战，比如换到一个组织力弱一些的公司或者部门的时候，巨大的落差才会让你的短板显现。这时你就会发现，大多数习惯的管理工具都失效了。

这种现象之所以出现，就是因为你以为的管理能力，大部分是组织加成给你的力量。而剥离组织赋能的目标，就是加强这种被水位覆盖而不显现的短板的能力，即那些与创造新事物有关的管理能力。主要是创造人和事情的能力，具体到管理动作上，就是向上搭团队和拓展新方向。

向上搭团队是想方设法云集众多高手进入你的团队，并让你的团队没有弱兵，一起打赢一场场战斗。通过帮助团队成员实现梦想，来实现你自己的成长目标。

拓展新方向，就是确保打赢很多战役，它们应该是企业对你业绩要求之外的战役，比如一个新的业务开拓，一次传统流程的再造，一次成功的团队蜕变等。

在日常管理中，不磨炼这些你也会过得很舒服，但一旦脱离了组织对你的保护，风险就会很大。

一个管理者如果没有向上搭团队的能力和意愿，平稳的时候还好，体系运转的惯性能帮他填补很多空缺。可一旦遇到管理波动，就无法快速建立一支新的有战斗力的团队，结果只能面临齿轮无法相互咬合，越跑越散，最终无人可用的窘境。

如果不具备拓展新方向的能力，就得永远依靠别人或组织分配的地盘生活，很容易被困在一个成熟的城池中，无法扩张领土。而守业守得再好，当大环境剧烈变化的时候，也会面临无地可耕、无处可逃的悲惨局面，这样就被耗死了。

所以在日常管理之外，一定要不断地向上搭团队和拓展新方向。如此，才可以摆脱组织给你的加成，磨炼出自己真正的管理能力。

• 二、剥离个人魅力

还有一个因素也会影响你对自己真实管理能力的认知，就是个人魅力。

组织赋能主要影响创造新事物的难易程度与成功率，个人魅力加成主要影响人与人之间的关系，它是和人有关的。

电影《中国合伙人》里有一句经典台词：千万不要和朋友一起创业。

个人魅力的加成就像和朋友一起创业，因扮演的角色不同，给你带来了很多额外的管理能力幻觉：你讲笑话大家都笑，你受挫了大家会来关心你，你定了业务方向大家都群情激昂，不怀疑这些人的真心诚意，可很多时候，个人魅力和管理能力的界限确实已经模糊了，久而久之我们会以为，这就是我们的优秀之处。

可是当你想做一些开创性的事情或者遇到重大挫折的时候，如果没有锻炼出真正的管理能力，你就会发现很难一呼百应，甚至容易陷入人走茶凉的窘境。

所以如果不想遇到这类问题，就需要洞察自己，将个人魅力的加成去掉。

洞察真实的自己并不是简单的事情。当我们自省的时候，总会不自觉地美化或丑化自己。我试过冥想、写作、与别人访谈、复盘等各种方式，发现排除错误的自我认知是非常难的。

这里有一个简单好用的招，就是“吐槽大会”。

玩法如下：

1.准备工作：准备一块白板或者大白纸贴在墙上，被吐槽人拿着笔站到白板前，其余人围坐好。

2.吐槽阶段：坐着的同伴每个人按顺序说至少一条对被吐槽人的吐槽，要求有理有据而且不能言而无物。

3.投票阶段：除了被吐槽人，所有人对吐槽内容逐条投票，争议比较大的内容由大家进行讨论。这个过程中，被吐槽人还是得闭嘴，不能参与讨论。

4.反馈阶段：对经过讨论之后大家公认的槽点，被吐槽人可以说明出现的原因和自己的看法，并且说明何时改正以及改正方法。

5.成员轮换：参与活动的每个人都是平等的，所以结束对某个伙伴的吐槽之后，他就可以坐下了。下一个伙伴站到被吐槽人的位置上，开始下一轮。这么循环下去，直到现场的所有人都完成“吐槽大会”的所有环节。

“吐槽大会”不是针对个人的，而是每个参加者都要吐槽与被吐槽，并且气氛可以设计得愉快、放松一点，当作一个娱乐活动。

同时也可以做些有趣的道具，比如大字板，再准备一些饮料、小吃等。如此每个月做一次并且坚持做下去，你会发现你拥有了一个开放、透明、彼此坦诚的团队。更重要的是，你通过团队的力量看清了自己是谁，自己的缺点到底在哪里。

02

洞察能力：

管理的核心能力是洞察力

管理能力的核心不是领导力，而是有领导力的人拥有的那种“看到别人看不到的事情”的能力，也就是洞察力。

洞察3个方面：

1．洞察自我；

2．洞察人性；

3．洞察商业。

这三点分别对应管理自己、管理他人和管理组织。

• 一、洞察自我

现代管理学之父德鲁克曾说过，瓶颈总是在瓶子的顶端。洞察自我的重要性在于，真正理解自己的优势与不足，以及这些优势与不足对实现自己目标的影响和对他人造成的影响，才有可能在管理的顶层设计中不犯本性造成的低级错误，并突破视野格局。

对于如何洞察自己，而不至于陷入应付领导或团队的“例行公事”中，可以分两步走：

首先是敞开心扉地与人分享。主动抛弃自我批判时的那个完美的自己，直接以真实的自己面对问题，不把反省做给别人看，而是邀请别人帮你去反省。

其次是引入外部力量。方法是多样的，可以通过不同的方法获得下级、同级和上级的高手经验。

“吐槽大会”：前文说的“吐槽大会”，主要目的就是心平气和地邀请下级来评价自己。

角色扮演：邀请同级的同事评价自己，主要可以采用角色扮演的模式。请他来扮演出管理问题的场景下的你，你来模拟产生的问题。通过这种方式可以非常直观地获得另一种管理手法，从而借鉴经验和映照自己。

高手复盘：这个过程主要是你来复盘，通过引入高手或上级对整个过程的指点来打破瓶颈。

通过这些实操方式，引入外部力量帮助你碰撞和反思。这样，就可以通过与外界的碰撞和解放自我的自省来提升对自我的洞察，从而更如实、更全面地看清自己。

• 二、洞察人性

洞察人性要建立在阅人无数和大量思考的前提下，运用很多已经被科学证实的心理学、博弈论、组织行为学和经济学方法，去激发人性中的善，规避人性中的恶。

市面上关于洞察人性的经验分享，很多时候都跑偏了，动不动扯到厚黑学、心理学甚至到了搞办公室政治、搞关系的地步。这都是过分强调偶然性和人性中的恶而走错了路。

洞察人性的目标是用制度去防范人性，而不是用人性去挑战制度。

但因为我们的文化带有内敛和保守的特点，所以我们不习惯彼此快速坦诚和交换信息，这种不能快速知己知彼的习惯在管理上是很麻烦的，也不利于锻炼洞察人性的能力。

篮球如何防守(女生零基础学篮球)看球多年的老球迷都知道，十多年前的NBA还是一个对抗激烈的时代，球队强大的防守往往决定了总冠军，看看马刺你就知道了。而到现在，虽然防守不怎么强烈了，但仍可以对局面产生决定性的作用，本期就来说说几个常见的防守步伐练习。一、滑步防守：最基础的防

为了打破这种习惯，可以这样练习：习惯性地与对方在各种场合直接交流对方最关心的问题，以及最深刻的核心问题，也就是所谓的交心，比如“你短期最需要什么？”“你做过的最疯狂的事情是什么？”“你长期想要什么？”“我能为你做什么？”

这些话题可能一开始并不能够破冰，但坚持下去，经常与管理对象——不管是上下级同事还是你的甲乙方，交流这些看起来友善但其实能直达人心和需求的话题，你就会越来越多地获得被管理对象的有效信息。这会帮你以最快速度积累起最难积累的洞察人心的素材。

• 三、洞察商业

洞察商业的范畴包括管理组织中的决策、战略制定、创新等。

洞察商业能够怎么帮到你呢？比如说，我们现在收快递已经收到手软，抱着快递箱，你觉得有什么生意可做呢？

比如大家不怎么了解的纸箱哥，愣是把外包装纸箱做成了大生意——现在每10个淘宝快递里，就有1个外包装纸箱是他的作品，一年发出去数十亿个纸箱。因为快递纸箱是精准抵达客户手中的，他硬是把纸箱又做成了广告生意。

洞察商业，能让你抓住商业机会中的精彩瞬间。

洞察商业这个话题较为庞杂和深邃，除看书学习和实践积累经验，还有一系列很好的后续路径，就是：

读万卷书不如行万里路，行万里路不如“高人指路”；“高人指路”不如自己去悟。

03

决策能力：

决策的依据是使命价值观和商业理解

作为一个管理者，在管理组织方面，每天做得最多的管理动作就是决策和协调。试想下，你日常在管理中决断事情，靠什么来进行。是靠制度还是靠直觉？其实不管靠制度还是靠直觉，都是偷懒的结果，说明没有深度思考和做管理升维。

依靠制度决策是把双刃剑。一方面，有效的分工让每个决策环节都能享受到专业度带来的决策便利性和独立性；但另一方面，容易诱使决策者因为熟练度上升而开始对制度产生依赖性，将决策需要的思考压力抛给上下级，进而使决策者越来越懒惰和无法提升思考维度。

而靠直觉决策的管理者，往往是对商业本质理解不深并且很自负的人，决策时往往一拍脑袋就选择了简单和易理解的那条路。

那么一个优秀的管理者的决策，如果不依赖制度和直觉，那应该依赖什么呢？两个方面：

1．使命和价值观：决定一个决策的对错与否。

2．商业理解：决定这个决策的好坏程度。

• 一、使命和价值观

坚持做对的事是极难的，靠使命和价值观才能让我们坚持走对的路。

一个管理者所坚持的使命和价值观，是能指导这个组织的各类行为的。

当一个组织内部的使命和价值观宣导到位，那么这个组织中的每个人在面对复杂问题时将非常容易获得答案，管理者的决策也可以很容易地传达并获得支持，执行到位。这就是为什么说“使命和价值观决定一个决策对错与否”。

• 二、商业理解

商业理解力决定了决策的最终结果是好还是坏。决策不依赖于制度、直觉，也不仅是依赖用户体验或者市场调查，而是更底层的商业理解力。

当你已经在使命、价值观和商业理解力上有较好的积累时，做决策就得心应手了。不过决策的时候，还有个一定要注意的事情：

决策成本是团队的犯错成本，而不是你个人的犯错成本。所以对于一个管理者而言，如果不想团队犯错，就要使决策是非常明确、非黑即白的，便于下属理解、执行和检查。但这并不是最优决策方式，因为这会放弃团队的成长机会。

要想做个优秀的管理者，让你的团队不断向上发展、英才辈出，那么决策就一定要有灰度，为的是团队的成长，给他们站在你位子上思考和决策的机会。制造灰度最简单的方法就是——延迟决策。

延迟决策要怎么做呢？就是在下属汇报问题等待你的决策时，反问他：“你觉得应该怎么做呢？”通过不断地进行这样的反问，一方面延迟你决策的时间，另一方面更重要的自然就是让你的团队的脑子动起来，而不再只是做执行。

04

协调能力：

协调的秘诀是极度坦诚

在任何一种管理理论体系中，协调能力都是管理者最重要的能力之一。

有人说世界上最难的事就是把自己的思想装到别人脑袋里，把别人的资源装到自己口袋里。协调就是要同时把这两件事都搞定。

如果把协调比作打通一条隧道连接双方的诉求的隧道的话，协调过程中最常遇到的两大问题就是：

1．隧道的路径上有关键信息被隐藏了；

2．经验和水平不够打通这条隧道。

• 一、协调的原则是极度坦诚

关键信息被隐藏，这在管理中十分常见。沟通双方由于彼此怀疑、立场不同、过度自信等原因，在沟通遇到瓶颈时，总会采取保留关键信息的沟通策略，防止自己这边先出错。

在相互保留意见的情况下沟通，几个回合下来，就会因为不断衰减的信息输入，而变成一个一潭死水的收敛结果。一个有效的协调过程应该是发散和有激情的，所以让协调过程走向发散的解法就一定是不能保留意见，也就是极度坦诚。

极度坦诚就是有任何不满、疑惑、建议和意见，都直接向相关人员提出，光明正大地充分交流，完全开放和理解彼此，有一说一，直言不讳，不持任何成见或者在背后讨论。

显然，极度坦诚的方式会让所有被隐藏的关键信息自然显露出来。可极度坦诚和我们之前的职场经验有个核心冲突，就是，我坦诚了，队友不坦诚怎么办？

打破“我坦诚，别人不坦诚怎么办”这种死循环的最佳途径，就是你先不怀疑队友动机，选择将后背交给队友，选择第一个说出真相，并寻求共同的解决方案。

这时候你会问：“那我队友就是不靠谱，动机有问题，我不是吃亏了么？”

所以不怀疑队友动机、坦诚沟通时，就要“不怕”。

坦诚沟通并不是换位思考理解对方然后让步。正相反，极度坦诚时更应该明确表达自己的立场和态度，不该让步的地方寸步不让。对事不对人，在会议室里吵起来都没事，只要确保吵出结果、吵出共识，出了门大家还是齐心协力的好战友。

• 二、PPT与演讲

对做好协调的第二个问题“经验和水平不够打通这条隧道”，你可以加上两个杠杆——PPT和演讲。

一份用心的商业PPT，价格可以达到几十万元。想想苹果发布会、TED或者跨年演讲人背后的幻灯片，还会觉得PPT只是花架子么？关键是，职场PPT能力是可以通过短时间训练就练成的。随便找个在线学习平台，跟着教程把基础的对齐、字号字体统一、构图基本要求等内容掌握好，找些漂亮的模板，就可以提升一大截。

然后是演讲。而提升演讲能力也有个最快的诀窍，就是写“逐字稿”。在演讲或汇报前把要讲的每个字都提前写好，反复修改并背诵，在反复背诵后再正式讲。尤其是搭配PPT的逐字稿，演讲效果更佳。

05

升维能力转型的关键在于升维

在职业发展的每一次转型时，不论是初出校园还是走向中层，甚至是走向高层或创业，你都会遇到巨大的阻力。

这种阻力不是来自你的心态不好、能力不足等内在因素，而全部来自外在的甚至与转型无关的人和事，所以会很让你非常无奈。

有没有办法能够快速缩短每次转型的耗时，减少不适感呢？

• 一、转型最需要是改变认知

连续成功创业者李想曾发表过这样的感想：

每一层的认知回过头来看，都是天壤之别，每一次楼层的提升都是巨大的痛苦或意外的灾难带来的，但是没有退路。当爬上更高的楼层以后，才发现之前那些让人痛不欲生的问题竟然此简单，甚至毫无意义，简直是庸人自扰。

“更上一层楼”之后，我们可以更好地看到低楼层的问题。从这个角度说，管理者转型时大多数的苦恼其实并不真实存在。就像梭罗在《瓦尔登湖》所描写的：“有些人步伐与众不同，那是因为他们听见了远方的鼓声。”

• 二、转型中需要快速到达的3个认知

1．你不是超人，放下自己的核心竞争力。明白只有团队成功了个人才能成功，在转型期，我们可以适当放弃自己的核心竞争力，教会更多伙伴，置换时间去获得更大成就。

2．你是不是英雄不再关键，召唤英雄替你上场。让英雄云集的团队成为你的杠杆，在更大的舞台帮你成功。围绕着这个认知，我们需要提出富有感召力的目标和向上搭建团队。

3．做个圣人，“我”不重要。最后就是在这个转折点上，心平气和地接受管理者无功就是过的现实，主动将高标准作为过滤器，管理自己的行为，提高时间的质量，同时秉承“我”不重要的行事方式，尝试做一个“圣人”。（全文完）

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